Führungsgrundsätze

Führungsgrundsätze sind ein Teil des Grundkonzepts der Unternehmensphilosophie und  Unternehmenspolitik. Es sind schriftliche Vereinbarungen der für Vorgesetzte wie Mitarbeiter  gleichermaßen geltenden Aufgaben und Bedingungen. Führungsgrundsätze sind also bestimmte Grundregeln, die als Orientierungsrahmen dienen, um ein einheitliches Führungs–  und Kooperationskonzept durchzusetzen und abzusichern, für das sich die  Unternehmensleitung im Einvernehmen mit der Belegschaftsvertretung entschieden hat.

Führungsgrundsätze sind somit eine Art praxisnaher Leitfaden für das Festlegen von  Führungsmaßnahmen und den Einsatz der Führungsinstrumente. Sie

  • bestimmen das erwünschte Verhalten der Vorgesetzten und Mitarbeiter aller  Bereiche und Ebenen in Bezug auf die Erfüllung der Führungsaufgaben sowie auf  Form und Intensität der Zusammenarbeit
  • dienen gleichzeitig dazu, die Beurteilung der Vorgesetzten in allen Bereichen und auf  allen Ebenen hinsichtlich der Erfüllung ihrer Führungsaufgaben zu erleichtern
  • bilden ein in sich geschlossenes, logisches Begriffssystem, um bei Vorgesetzten und  Mitarbeitern die Verwendung klarer, widerspruchsfreier Begriffe in Führungsfragen zu  erreichen und
  • haben eine Koordinierungsfunktion ersten Ranges, sind Medien der Konsensbildung  innerhalb des Unternehmens und fungieren als Wegweiser, um das angestrebte  Führungs- und Kooperationskonzept zu realisieren.

Beispiele von Führungsgrundsätzen, die Sie für sich oder in Ihrem Unternehmen festlegen können:

  • kooperativ führen
  • Ziele festlegen (Anfang der gemeinsamen Arbeit)
  • Verantwortung übertragen (Herausforderung für alle)
  • informieren (Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit)
  • Entscheidungen treffen (Zusammenarbeit sicherstellen)
  • kontrollieren (Ergebnisbewertung und Hilfe)
  • beurteilen (Anerkennung und Kritik), sowie
  • fördern und helfen (Leistungskraft stärken).

In der Praxis kommt es kaum vor, dass ein bestimmtes Führungsverhalten exakt mit einem  bestimmten Führungsstil übereinstimmt. Situationsbedingt und abhängig von der  individuellen psychischen Verfassung der Beteiligten (Führungskraft und Mitarbeiter) kommt  es zu vielen Überschneidungen und Vermischungen. Das zeigt die Analyse einer Reihe von Workshops, die ich als Moderator durchgeführt habe. Um das eigene Führungsverhalten  besser einschätzen zu können, empfiehlt sich deshalb eine Klassifizierung in Führungstypen. Prüfen Sie einmal, mit welchem Führungstyp Sie am ehesten übereinstimmen. Dies kann  Ihnen wichtige Rückschlüsse liefern, in welchen Bereichen Sie eventuell etwas an Ihrem  Führungsverhalten verändern sollten.

Sachorientiert partnerschaftlich

Der sachorientiert partnerschaftliche Führungstyp entspricht weitgehend dem  Anforderungsprofil, das man heute an unternehmerisch denkende,  leistungsorientierte Führungskräfte stellt. Das Motivieren der Mitarbeiter erfolgt  überwiegend durch Lob. Kritik ist weitgehend konstruktiv. Konflikte werden nicht  verdrängt oder unterdrückt, sondern als Chancen zu echter Veränderung und  kooperativer Zusammenarbeit erkannt und dementsprechend gelöst. Wer  sachorientiert partnerschaftlich führt, erläutert und begründet alle getroffenen  Entscheidungen. Teamarbeit ist Mittel zum Zweck.

Partnerschaftlich kooperativ

Dieser Führungstyp legt alle seine Entscheidungen völlig offen. Er gewährt seinen Mitarbeitern als eine Art Moderator weitgehende Handlungs– und Entscheidungsspielräume. Teamarbeit  wird als wichtig erachtet und gefördert. Autoritäre Methoden lehnt der  partnerschaftlich kooperative Führungstyp strikt ab.

Autoritär direktiv

Der autoritär direktive Führungstyp kontrolliert stark und gibt harsche Anweisungen.  Er liebt die eigene Autorität und genießt die Macht. Der Umgang mit den Mitarbeitern  ist distanziert. Teamgeist wird als unnötig erachtet, Leistungskampf und Konkurrenz  werden gefördert.

Autoritär instabil

Dieser Führungstyp hat psychische Defizite und ist relativ unsicher. Bei Problemen  und Kritik nutzt er sein Anordnungsrecht oder andere formale Mittel. Diskussionen  oder Mitsprache gibt es nicht.

Laissez-faire

Der Laissez-faire-Führungstyp gibt seinen Mitarbeitern viele Handlungs- und  Entscheidungsfreiheiten. Allerdings nicht aus innerer Einsicht, weil er das richtig  findet, sondern um nicht selbst Entscheidungen treffen, Konflikte lösen oder lästige  Arbeiten ausführen zu müssen. Er ist folglich relativ wenig leistungsorientiert und sein  persönlicher Einsatz hält sich in Grenzen.

Friedmund Malik von der Universität St. Gallen vertritt die Auffassung, der Führungsstil sei  relativ unwichtig. Viel wichtiger für erfolgreiches Führen im Sinne von Sichern des  langfristigen Unternehmenserfolgs sei das Betriebsklima, speziell das gegenseitige  Vertrauen. Andere, bislang als wichtig erachtete Faktoren könnten dagegen vernachlässigt  werden. Malik belegt dies mit der Erkenntnis, dass es keinen Zusammenhang  zwischen Führungsstil und Unternehmenserfolg gibt:

  • Kooperative Chefs können auch hervorragende Ergebnisse erzielen. Für ein Unternehmen ist das die optimale Situation.
  • Kooperative Führungskräfte können dagegen auch negative Ergebnisse erzielen.  Das heißt, die Führungskraft ist nett und freundlich, aber wirkungslos.
  • Es gibt autoritäre Führungskräfte, die negative Ergebnisse erzielen. Sie sind für das  Unternehmen sehr schlecht. Selbstverständlich sind kooperative Führungskräfte für die Mitarbeiter angenehmer und die Zusammenarbeit fällt leichter. Aber in einem Unternehmen kommt es letztlich immer auf den Erfolg an, deshalb kann ein kooperativer Führungsstil nicht das Maß aller Dinge sein.

Malik kommt daher zu dem provokanten Schluss: „Autoritär, aber richtig in den  Resultaten ist besser als kooperativ, aber falsch.” Die Folgerungen daraus sind klar. Es kommt nicht auf einen in Seminaren erlernten  Führungsstil an, sondern auf menschlichen Anstand, auf gute Manieren im Umgang miteinander. Darüber hinaus ist auch die charakterliche Integrität, Konsistenz, Verlässlichkeit  und Prognostizierbarkeit wichtig für das Entstehen von Vertrauen. Das bedeutet  beispielsweise, dass sich die Mitarbeiter darauf verlassen können, dass Absprachen oder  Vereinbarungen eingehalten werden. Die individuelle Autorität entwickelt sich aus der Führungsfähigkeit (und nicht aus der  Führungstätigkeit). Das nötige Wissen und die Fachkompetenz werden  vorausgesetzt.