KVP

Als ehemaliger Techniker und Moderator von vielen Workshops konnte ich vor allem im Bereich KVP umfangreiche Erfahrung sammeln. Dabei habe ich die Entwicklung dieses Bereiches seit Beginn der 1990er Jahre aktiv mitverfolgt, wie z.B. die zunehmende Verlagerung des Fokus auf das engpassorientierte Management.

Die Hauptfaktoren des KVP

Der heutige Stand der Entwicklung des KVP in Unternehmen lässt sich als Integrationsphase von Vorschlagswesen und Kontinuierlichen Verbesserungen zum Ideenmanagement bezeichnen und beruht auf folgenden Faktoren:

Systematik

Prozess nach festen Regeln und permanent, nicht zufällig. Dieser Prozess wird durch den Moderator im Zuge der Workshops mit den Führungskräften und Mitarbeitern erhoben.

Förderung

Organisationen nehmen aktive Rolle ein, vertreten durch Führungskräfte, die Ideen annehmen und auch für deren Optimierung verantwortlich sind, wenn verbesserungswürdig.

Einzel- und Teamleistung

Ideenfindung von Einzelnen aber auch Gruppen. Wie die laufenden KVP Meetings in Zukunft dauerhaft gestaltet werden, wird im Workshop mit dem Moderator erarbeitet.

Wohl der Organisation

Nutzeneffekte sind Voraussetzung, rechenbare und nicht-rechenbare Effekte werden berücksichtigt, zumeist sind es Einsparungen. Wichtig ist dabei, auch schwer zu ermittelnde Faktoren (z.B. sinkende Arbeitsleistung durch ergonomisch schlechte Arbeitsplätze zu „monetisieren“).

Wohl der Mitarbeitenden

Nutzeneffekte der Mitarbeitenden über Prämien und Anerkennung  – wobei der Trend nach meiner Erfahrung als Workshop-Moderator zu den nichtmonetären Anreizen geht:

Immer wichtiger: Nicht-monetäre Anreize

Die rein monetären Anreize verlieren in der Praxis des Ideenmanagements immer mehr an Bedeutung, der Fokus verschiebt nach meiner Erfahrung als Moderator viele Workshops von den kurzfristigen Prämien zu langfristigen  Maßnahmen. Jedoch sind Prämien auch im KVP und Kaizen ein wichtiger Bestandteil, wobei nicht die Prämienhöhe, sondern die einfache und nachvollziehbare und damit möglichst gerechte Prämierung für den Einfluss auf die Mitarbeiter im Sinne der Motivationssteigerung entscheidend ist. Es muss ein Prämierungssystem etabliert werden, das sicherstellt, dass vergleichbare KVP-Ideen auch vergleichbar prämiert werden. Dabei sollten Prämien weniger als Motivation zur Beteiligung am Ideenmanagement, sondern vielmehr als Dank für gezeigtes Engagement betrachtet werden. Heute werden hier immaterielle Anreize immer wichtiger. Ziel ist es, die Mitarbeiter-Bedürfnisse am Arbeitsplatz zu erfassen und so gut es geht zu befriedigen.

Design Schreibtisch

Einige zunehmend beachtete immaterielle Anreize sind

  • Arbeitsinhalt
  • sozialer Kontakt
  • Anerkennung
  • Weiterbildung
  • Aufstieg

Entwicklung von KVP

Der Beginn des Ideenmanagements, heute überwiegend mit Kontinuierliche Verbesserungsprozessen und Kaizen assoziiert, liegt in der Industrialisierung des 19. Jhdt. Bereits 1872 sah Alfred Krupp in seinem Generalregulativ ein Betriebliches Vorschlagswesen BVW vor.

Die heute oft verwendeten Begriffe Kontinuierliche Verbesserungsprozesse KVP und dem aus Japan stammenden Kaizen werden oft gleichgesetzt. Sie haben aber unterschiedliche Herkunft: Kaizen stammt aus Japan, das Wort bedeutet ebenso wie KVP „ständige Verbesserung“. Die Idee des Kaizens entstand vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise des japanischen Autoherstellers Toyota in den 1950er Jahren. In der Phase einer personellen Überbelegung von 30%, entschloss sich der Konzern, die Mitarbeiter permanent durch einen Moderator in Workshops zu schulen, statt sie zu entlassen.

Das heute zunehmend eingesetzte KVP erreichte den Durchbruch im Zweiten Weltkrieg. 1939 gab es in Deutschland etwa 100 Unternehmen mit einem Betrieblichen Verbesserungswesen BVW, 1943 waren es bereits über 35.000. Die BVW-Entwicklung in den USA ist mit der mitteleuropäischen vergleichbar. Das Streben nach produktiven industriellen Beziehungen führte dazu, dass ab 1920 fast alle größeren Betriebe der USA ein BVW eingerichtet hatten. Die Wirtschaft im 2. Weltkrieg war, in Mitteleuropa wie in den USA gekennzeichnet von einem extremen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Es entstand ein steigender Druck auf die Unternehmen, mit unzureichendem Einsatz an menschlicher Arbeit zu produzieren. So wurde es notwendig, alle verfügbaren Rationalisierungsmöglichkeiten zu nutzen, die Bedeutung des BVW bzw. KVP stieg. Im Zuge des Wiederaufbaus stellten viele Unternehmen die systematische Rationalisierung aufgrund anderer Prioritäten zurück. Den nächsten Aufschwung in Mitteleuropa erlebte das Betriebliche Vorschlagswesen wieder in den 1960er-Jahren. Ab etwa 1980 begann die Integration des Betrieblichen Vorschlagswesens mit neuen Konzepten wie dem Qualitätszirkel QZ, die heute ebenso meist von einem Moderator im Workshop aufgebaut werden.