Strategie

Ein Moderator von Workshops im Bereich der Strategie muss über fundiertes Wissen und Erfahrung zum Thema verfügen. Neben meiner Ausbildung zum Wirtschaftswissenschaftler bin ich seit über zwei Jahrzehnten in diesem Bereich tätig.

Dimensionen der Strategie

Der Strategieexperte Mitzberg formulierte die vier Ps der Strategie, die bei Bedarf vom Moderator  im Rahmen eines Strategie Workshops für das Unternehmen als Ausgangslage für die weitere Prozessplanung analysiert werden.

Strategie als Plan (plan)

Dieser Zugang ist der bekannteste im Sinne einer Weg-Ziel-Beschreibung. Aus diesem Blickwinkel betrachtet wird ein Plan erstellt, der dann sukzessive in die Tat umgesetzt wird. Dieser Plan setzt Ziele voraus, deren Formulierung eine intensive Auseinandersetzung der Akteure mit dem Unternehmen voraussetzt.

Strategie als Spielzug (ploy)

Wie im militärischen Kontext kann die Strategie auch als Spiel betrachtet werden. So provoziert jeder einzelne Spielzug eine Reaktion der Mitspielenden Konkurrenten, die versuchen, angemessen zu reagieren um zu gewinnen. Inkludiert sind dabei auch taktische Winkelzüge zum Erreichen dieses Ziels.

Strategie als Handlungsmuster (pattern)

Diese Sichtwiese inkludiert, dass Strategie auch ein Handlungsmuster sein kann, das resultierende Verhalten. Unter diesem Blickwinkel verfügt jedes Unternehmen über eine Strategie, da das Verhalten nicht zwingend bewusst durchgeführt werden muss. Gerade diese unbewussten Handlungen sind dabei von großem Interesse, da diese durch Selbstreflexion vom Moderator im Workshop bewusst gemacht werden können. Darauf aufbauend kann eine geplante Strategie zu einem besseren Unternehmenserfolg führen.

Strategie als Position (position)

Strategie aus der Unternehmensposition im Wettbewerbsumfeld. Welche Märkte sollen bedient werden oder wie ist die Unternehmung gegenüber den Konkurrenten aufgestellt?

Strategie als Perspektive (perspective)

Hier wird der Blick nach innen gerichtet, als Antworten auf die Fragen der Außensicht.

Moderator Workshop Strategie

Der strategische Prozess

Ein strategischer Prozess kann unbewusst oder bewusst erfolgen, zum Beispiel als rein reflexartige Reaktion auf einen äußeren Impuls. Bei einer Strategie soll aber auf die bewussten, formalisierten Prozesse fokussiert werden. Dieser lässt sich in die Phasen Strategieentwicklung (strategische Analyse und Strategiekonzeption), sowie die Strategiedurchsetzung (Strategieimplementierung und –Kontrolle) gliedern. Die strategische Analyse wird in eine externe (Umfeld-, Branchen- und Wettbewerbsanalyse) und eine interne (Unternehmensanalyse) separiert werden.

Formulierung Vision, Mission und Unternehmensziele

In einem ersten Schritt wird gemeinsam mit dem Moderator im Workshop eine realistische Vision für das Unternehmen entwickelt, wobei die Ressourcen, zukünftige Produkte, Märkte, Kunden oder der Standorte berücksichtigt werden müssen. Dabei hilft heute immer mehr die günstige Online Marktforschung.

Darauf aufbauend muss die individuelle Mission formuliert werden, wie z.B. Bill Gates mit seiner Forderung nach dem „PC für jedermann“.

Die strategischen Unternehmensziele sind auf mittel- bis langfristige Indikatoren (z.B. Wachstum, Profitabilität usw.) festgelegt

Im vierten Schritt werden die operativen Ziele fixiert, die von den strategischen Unternehmenszielen abgeleitet werden. Um diese Ziele erreichen und letztendlich auch überprüfen zu können müssen sie auch entsprechend SMART formuliert werden:

Specific

eindeutige Definition der Ziele

Measurable

Messbarkeit ist gegeben

Achievable

Ziele sind realistisch erreichbar

Relevant

Ziele haben eine Bedeutung

Timely

Ziele sind an klare Zielvorgaben gebunden

 

Interne und externe Analyse

Im nächsten Schritt im strategischen Prozess gilt es mit dem Moderator im Workshop das innere und äußere Unternehmensumfeld zu analysieren. Hier bietet sich die SWOT-Analyse an:

Strengths: Stärken (intern)

Weaknesses: Schwächen (intern)

Opportunities: Möglichkeiten (extern)

Threats: Gefahren (extern)

Im Rahmen der internen Analyse kommt dem Thema Selbstreflexion ein ganz besonderer Stellenwert zu. Ein Kernelement ist hier Bewertung der Ressourcen. Diese können aufgrund ihrer Seltenheit (rar), ihres potentiellen Effizienzgrades (wertvoll) oder ihres Alleinstellungmerkmals (imitierbar, substituierbar) von Bedeutung sein (VRIO-Analyse). Diese müssen dazu auch hinsichtlich historischen Gegebenheiten, unklaren Ursachen oder Wirkungen sowie komplexen sozialen Beziehungen analysiert werden.

Ein großes Potenzial der inneren Analyse liegt im Ist-Soll-Vergleich. Nicht nur, dass diese Aufschlüsse über die momentane Situation geben kann, sie dienen auch als Grundlage für spätere Vergleiche zur Visualisierung der Fortschritte im strategischen Prozess.

Im Zuge der externen Evaluierung hinsichtlich Chancen und Gefahren im Rahmen der SWOT-Analyse werden mit dem Moderator im Workshop die momentanen und zukünftigen Entwicklungen im Unternehmensumfeld erarbeitet. Hier ist zu beachten, dass das Verhalten des Umfeldes überhaupt nicht oder im besten Fall kaum beeinflussbar ist.

Zur Beurteilung der externen Unternehmensumwelt  ist die Branchenanalyse nach Porter ein bewährtes Instrument. Porter differenziert zwischen fünf Einflussfaktoren für die Wettbewerbssituation:

Konkurrenz, Rivalität innerhalb der Branche

Abschätzen, wer sind in der Branche die großen Fische oder wie wettbewerbsintensiv ist der Markt an sich (Instrument auch hier die SWOT-Analyse).

Neue Marktteilnehmer

Wie hoch sind die Eintrittsbarrieren? Hohe Eintrittsbarrieren sind mit hohen Kosten oder Know-how verbunden, sie schützen die bestehenden Anbieter. Unternehmen, die diese Hürde überspringen können bedeuten auf jeden Fall eine Verschärfung der Wettbewerbsintensität bzw. Verringerung der Rendite.

Analyse der Abnehmer

Verhandlungsstärke und Machtposition sind wichtig. Große Abnehmer haben eine starke Verhandlungsposition und geben diese Macht, wie im Einzelhandel auch gnadenlos an die Lieferanten weiter.

Substitutionsgüter

Diese sind vor allem für die Kundenloyalität bedeutend. Wenn Produkte bezüglich des Preises und der Qualität kaum voneinander zu unterscheiden sind, wird ein Unternehmen ohne loyale Kunden dem Wettbewerb auf Dauer nicht standhalten. Nach dem Abschluss der externen Evaluierung kann zusammen mit dem Moderator des Workshops  abgeschätzt werden, wie Mitbewerber auf das unternehmenseigene Verhalten reagieren.

Erste strategische Züge lassen sich durch die Kombination der unterschiedlichen Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren durchspielen, um den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren bzw. die Verluste aus Schwächen und Gefahren zu minimieren.

  • Stärke-Chancen-Kombination: Welche Stärken zu welchen Chancen? Wie können Stärken eingesetzt werden?
  • Stärke-Gefahren-Kombination: Welchen Gefahren mit welchen Stärken begegnen? Wie Stärken einsetzen, um bestimmte Gefahren abzuwenden?
  • Schwäche-Chancen-Kombination Wo aus Schwächen Chancen machen? Wie Schwächen zu Stärken wandeln?
  • Schwäche-Gefahren-Kombination: Wo befinden sich die Schwächen und wie kann man sich vor Schaden schützen?

Ein Begriff mit zunehmender Bedeutung

Die Ursprünge des Strategiebegriffs liegen übrigens im militärischen Umfeld. Betrachtet man das Wort genauer, so lässt sich feststellen, dass es sich aus den beiden altgriechischen Wörtern „Stratos“ (das Heer) und „Agos“ (der Führer) ableiten lässt, was „die geschickte Kampfkunst“ bedeutet. Der Ausdruck Strategie wurde in den 1950er Jahren zunehmend vom militärischen in den wirtschaftlichen Bereich übertragen und Ausrichtung der Unternehmenspolitik innerhalb eines Zielbildungsprozesses neu interpretiert. Vor allem die Erschließung zusätzlicher und die Ausschöpfung bereits vorhandener Erfolgspotentiale sind dabei maßgeblich.