Motivation nach R.K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger vertritt die Auffassung, dass jeglicher Versuch, Mitarbeiter zu motivieren, fehlschlagen muss. Er führt dies darauf zurück, das jede ,,Motivierung“ eine extrinsische Motivierung ist, und auf dem folgenden Vorurteil beruht:

,,Der Mitarbeiter ist nicht bereit, 100% dessen, was er leisten könnte zu leisten; deshalb muss ich ihn motivieren, mehr zu leisten.“

Sprenger unterscheidet zwischen Motivation und Motivierung:

  • Motivation kommt von innen und ist der Zustand, den der Manager erreichenmöchte.
  • Motivierung ist der Versuch, von außen Motive zu erzeugen.Die Stärke von Motivation bezeichnet man auch als ,,Triebstärke“, die von Motivie- rung als ,,Reizstärke“.

Das Problem hierbei liegt darin, dass dieses Misstrauen den Mitarbeitern bewusst oder unbewusst auffällt und sie darauf reagieren; es beeinträchtigt ihr Selbstwertgefühl.

Jedes Unternehmen bzw. Organisation ,,pflegt“ bewusst oder unbewusst eine Unternehmenskultur, die sowohl die Arbeitsintensität, die Arbeitsqualität, das Betriebsklima als auch die Arbeitsmotivation prägt.

Beispiel

Ein Mitarbeiter hat zugestimmt, eine Tätigkeit auszuführen. Wird ihm zur Motivierung gleichzeitig eine Belohnung, Belobigung, Bestechung, Bedrohung oder Bestrafung in Aussicht gestellt, fragt der Mitarbeiter selbstverständlich nach den Motiven dieser ,,Prämien“. Unabhängig davon, ob die Motivierung positive oder negative Auswirkungen hat, unterstellt dieses Angebot, dass der Mitarbeiter ohne Motivierung seine volle Arbeitsleistung, sein gesamtes Wissen, seine vorhandenen Fähigkeiten nicht in die Lösung der Aufgabe einbringen würde.

Diese Vorgehensweise beruht auf einer ,,Verdachtskultur“. Der Vorgesetzte, die Führung, verdächtigt den Mitarbeiter ohne zusätzlichen Anreiz seine volle Leistung nicht zu erbringen.

Motivierung und Demotivation

Der Versuch, Mitarbeiter ständig durch Motivierung zu Höchstleistungen anzuspornen, führt diese permanent an ihr Leistungsmaximum und darüber hinaus. Einerseits führt diese Motivierungsstrategie unter Umständen zu Krankheit oder innerer Kündigung, andererseits erbringt kein Mitarbeiter nach mehrfach erfolgter Motivierung ohne zusätzliche Prämie noch 100% seines dauerhaften Leistungsvermögens.

Innere Kündigung und Krankheit

Jeder Mensch hat Leistungsreserven, die er nur im Notfall (Angst, Panik, usw.) nutzen kann, jedoch nur für kurze Zeit. Danach ist er erschöpft und muss seine Reserven wieder auffüllen. Tut er dies nicht, wird er nach einiger Zeit zusammenbrechen und für das Unternehmen nicht mehr die erwartete Leistung erbringen. Dies führt häufig zur Kündigung des Mitarbeiters bzw. zur ,,inneren Kündigung“. Unter innerer Kündigung wird das Verrichten von ,,Dienst nach Vorschrift“ verstan- den. Das heißt, der Mitarbeiter verrichtet genau so viel Arbeit, wie unbedingt für den Erhalt des Arbeitsplatzes notwendig ist. Der Mittelpunkt des Lebens wird auf die Freizeit verlagert.

Weiters konzentriert sich der Mitarbeiter in Zukunft nicht mehr darauf, wie er seine Leistung am besten in das Unternehmen bzw. die Organisation einbringt, sondern wie er sich seine nächste Belohnung abholt (z.B. Misserfolgsvermeidung, niedriges Ansetzen von Zielen etc.).

Hinzu kommt, dass diese Belohnungen sehr schnell an Wert verlieren und durch bessere ersetzt werden müssen – man spricht dann von der Gewöhnung an den Reiz. Dieser „Teufelskreis“ treibt die Kosten für das Unternehmen bzw. die Organisation deutlich in die Höhe, aber die Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter wird mit jedem Mal geringer und verflüchtigt sich immer schneller.

Motivation

(Dies ist beispielsweise auch an dem inflationären Gebrauch von so genannten Motivierungscamps zu sehen. Es werden dabei immer noch extravagantere ,,Motivatoren“ förmlich erfunden, um die Mitarbeiter eines Unternehmens zu motivieren. Und genau dies führt in der Folge dazu, dass beim nächsten Mal dieses Event übertroffen werden muss, um überhaupt noch einen Effekt zu erzielen).

Instrumente der Motivation

,,Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehänselt und beschimpft. Eines Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern einen Euro an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen und ihre Beschimpfungen wiederholten. Die Kinder kamen, ärgerten ihn und holten sich dafür einen Euro ab. Und wieder versprach der alte Mann: »Wenn ihr morgen wieder kommt, dann gebe ich euch 50 Cent. « Und wieder kamen die Kinder und beschimpften ihn gegen Bezahlung. Als der Mann sie aufforderte, ihn auch am nächsten Tag, diesmal allerdings für 20 Cent, zu ärgern, empörten sich die Kinder: Für so wenig Geld wollten sie ihn nicht beschimpfen. Von da an hatte der Mann seine Ruhe.“

Sowohl Sprenger als auch andere Autoren wie z.B. Kreps haben festgestellt, dass das Existieren von sog. Incentives den Fokus der Mitarbeiter darauf lenkt, wie man weiterhin in den Genuss dieser Belohnungen kommt, und das zu einem möglichst geringen Preis bzw. mit einem geringen Arbeitseinsatz.

Das Generieren von extrinsischer Motivation führt im Allgemeinen zum Abbau der intrinsischen Motivation. Deshalb schließt Sprenger, dass es im Allgemeinen besser ist, keine extrinsischen Motivatoren einzusetzen.